POR QUE LA IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Para mantenerse competitivo en el ambiente de negocios actual, las empresas deben usar sus recursos limitados de una manera eficiente, y mantenerse flexible ante los cambios del entorno. La mejor forma de lograrlo es mediante la gerencia de proyectos eficaz y disciplinada.

Aunque la gerencia de proyectos ha existido por años, su importancia crece cada día. Antes ceñida a las áreas de ingeniería y desarrollo, son muchas las empresas que ya estructuran proyectos en todas las áreas y a todos los niveles.

De hecho, muchos expertos y autores de gerencia visualizan un futuro no muy lejano en el que los pequeños equipos, trabajando en proyectos de corto alcance, sustituyan a las estructuras organizacionales tradicionales.

La gerencia de proyectos provee un marco que permite cumplir con los objetivos de la organización usando un proceso estructurado y controlado. Esencialmente, comprende una serie de técnicas, herramientas y metodologías que permiten al gerente y su equipo llevar a cabo un proyecto que:

1.- Satisfaga las necesidades del cliente.
2.- Se mantenga dentro de los límites presupuestarios.
3.- Sea culminado a tiempo.
4.- Traiga beneficios a la empresa.

El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad, siendo el encargado de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin. Alguna de sus principales tareas serán:

1.- Definir el proyecto: debe definir el alcance del proyecto, estableciendo sus límites. En otras palabras, se aclara que forma parte del proyecto, y qué queda por fuera.
Esto es fundamental para prevenir un crecimiento indeseado del proyecto, a medida que se progresa. Es importante diferenciar claramente aquellos elementos y resultados que son absolutamente necesarios, de aquellos que son deseables.

2.- Planificar el proyecto: planificar el proyecto implica proponer la solución a desarrollar, en base a los objetivos y resultados necesarios, y establecer cómo la desarrollará. Los puntos mas importantes a considerar son: estrategia (cómo se relaciona el proyecto con el plan estratégico de la empresa), recursos (que necesito y con qué cuento), finanzas (cuanto costará y dónde obtener el dinero) y tiempo (de cuánto tiempo se dispone).

3.- Obtener el respaldo de la alta gerencia: para el éxito de cualquier proyecto, es fundamental el apoyo irrestricto de uno o mas gerentes de alto calibre. Esto hará mucho mas fluido todo el proceso, incluyendo la obtención de recursos, lograr la colaboración de toda la empresa y la resolución de conflictos entre departamentos.

4.- Ensamblar el equipo humano: identificar y ubicar a aquellas personas mejor calificadas para las distintas tareas involucradas. Con frecuencia, el equipo se forma con personas provenientes de distintas áreas de la organización, por lo que no reportan directamente al gerente del proyecto. En ocasiones, se hace necesario reforzar el equipo con personas de afuera, en cuyo caso hay que hacer el reclutamiento.

5.- Obtener los recursos: es responsabilidad del gerente de proyectos asegurar los recursos (dinero, equipos, personal de apoyo, espacio físico, etc.) que le permita al equipo funcionar en forma efectiva.

6.- Definir las operaciones: incluye determinar las herramientas a utilizar (ej. software de manejo de proyectos), definir los canales de comunicación, establecer la logística, etc.

7.- Controlar el proyecto: asegurar que las metas se están logrando y que el proyecto sigue el curso planificado. En el transcurso, surgirán cambios e imprevistos.

Es labor del gerente mantener la flexibilidad que le permita adaptarse, corregir y/o ajustar, sin poner en peligro los resultados. Muchos proyectos no llegan a un final feliz. Como gerente de proyecto, debe prestar particular atención a las principales razones de fracaso:

- Cambios en el alcance o definición del proyecto
- Falta de comunicación entre los miembros del equipo, y entre ellos y el resto de la empresa
- Desacuerdos entre clientes y el gerentes de proyecto
- Objetivos mal definidos

EMPRESA: CONSEJOS IMPORTANTES PARA ADMINISTRAR.

La Dirección concentra en sí, a todo el conjunto de procesos, metodologías y estrategias que los líderes y directivos de las empresas deberían adoptar para administrar, sin embargo, la dura realidad es que aquí se cometen los errores de mayor trascendencia, llegando a ocasionar el cierre del negocio, motivo por le cual se presenta una lista de consejos breves, sencillos y prácticos que le ayudarán a identificar esos errores que un directivo generalmente comete y que provocan las más perturbadoras sensaciones de odio y enemistad entre usted y el entorno de la empresa.

Dentro del proceso administrativo, uno de los elementos con mayor misticismo y relevancia (aunque no siempre la debería tener) es la Dirección, ella concentra en sí, a todo el conjunto de procesos, metodologías y estrategias que los líderes y directivos de las empresas deberían adoptar para administrar, así como representa la figura de máxima autoridad dentro de una organización. La dura realidad es que es en la dirección de una empresa, donde se cometen los errores más trascendentales, llegando a afectar a tal grado, que puede ocasionar la quiebra, cierre, despido masivo o hasta la cárcel de sus directivos. Sumado a esto, es además, donde se concentra el mayor odio, pues la mayoría de los empleados muestran descontento, enojo, frustración y todo un cúmulo de sentimientos en su mayoría negativos.

Dentro de cada Directivo hay un ser humano que comete errores..

Lo curioso es, no que todo esto pase, sino el hecho de que la mayoría de los directivos no lo saben, o no lo entienden, o no lo quieren ver. La razón es muy simple, detrás de cada jefe, gerente, directivo, etc. Hay un ser humano que comete errores, pero cuyo orgullo no le permite darse “el lujo” de aceptarlo, ¿qué podemos hacer? desgraciadamente muy poco o nada mientras no exista aún un dispositivo para controlar la mente de las personas. Usted que piensa como muchos, crear su propia empresa y ser su propio jefe, para ustedes, una lista de consejos breves, sencillos y prácticos que le ayudarán a identificar esos errores que un directivo generalmente comete y que provocan las más perturbadoras sensaciones de odio y enemistad entre usted, su empresa, sus proveedores y hasta sus empleados.

1. Acepte que es humano y se puede equivocar.

2. No desfalque a la empresa.

3. No quiera jugar al multiusos.

4. No engañe a sus empleados.

5. No Juegue con el salario de su personal.

6. No haga juntas demasiado extensas o sin razón.

7. No haga recortes absurdos y excesivos.

8. No cargue sus gastos personales al a contabilidad de la empresa.

9. Planifique, nunca improvise.

10. No abuse de los cursos de superación personal.

11. No tome decisiones con los sentimientos.

Hasta aquí termino de citar algunos de los consejos para No arruinar una empresa, estos son resultado de mi vida laboral como de la experiencia de otras personas que han influenciado fuertemente en mi modo de tomar acciones y decisiones, se que es posible que no logre recordarlas todas o que cometa errores, despreocúpese, haga lo mejor que puede tratando siempre de seguir la mayor cantidad de ellos y todo estará bien.

ESTRUCTRURA DE MERCADO

El ambiente competitivo en que se desenvolverá el proyecto, en caso de ser implementado, puede adquirir una de las siguientes formas de mercado: Desde el punto de vista de la cantidad de demandantes, los mercados más conocidos son el monopsonio y el oligopsonio. La terminación "sonio" indica que estamos haciendo referencia al lado del comprador en el mercado, "mono" que hay uno solo y "oligo" que hay unos pocos. Desde el punto de vista de los oferentes, la teoría económica define cuatro tipos básicos de mercado: competencia perfecta, monopolio, oligopolio y competencia monopolística. Ello permite analizar y predecir cómo los agentes económicos se comportarán en cada uno de ellos. Estas estructuras de mercado se definen a partir de cuatro características.

• Número de productores que hay en el mercado
• Tipo de bien (homogéneo o diferenciado).
• Grado de control del precio por parte de la empresa.
• Existencia de barreras a la entrada.

La competencia perfecta.-  se caracteriza por que existen muchos compradores y vendedores de un producto que, por su tamaño, no pueden influir en su precio; el producto es idéntico y homogéneo; existe movilidad perfecta de los recursos, y los agentes económicos están perfectamente informados de las condiciones del mercado.

Las características que distinguen a la competencia perfecta son las siguientes:

1. Coexisten muchos ofertantes y demandantes que están dispuestos a comprar o vender un determinado producto.
2. Los productos que se ofrecen en este tipo de mercado son homogéneo o iguales, es decir no hay diferencia en el producto que es ofertado por todas las empresas.
3. Los vendedores y compradores no tienen control distinguible sobre el precio de venta; es decir, no ejercen influencia en el precio de mercado, es fijado de manera impersonal por el mercado.
4. Los compradores y vendedores están bien informados por que en este tipo de mercado la información circula de manera perfecta.
5. Los ofertantes o vendedores no dedican mucho tiempo a elaborar una estrategia de mercadotecnia, ni a realizar actividades relacionadas con ésta.
6. Los vendedores y compradores pueden vender o comprar libremente entre ellos; por tanto tienen libertad de movimiento (de entrada o salida).
7. En las condiciones señaladas, las empresas ofertantes tienen una curva de demanda horizontal (o perfectamente elástica).

Existe monopolio.- cuando un solo proveedor vende un producto para el que no hay sustitutos perfectos, y las dificultades para ingresar a esa industria son grandes.

Las tres características de un mercado monopólico son las siguientes:

1. El mercado está compuesto por un solo vendedor.
2. El vendedor único vende un producto que no tiene sustitutos similares.
3. Las barreras de entrada son altas. Esto significa que es muy difícil entrar al mercado.

Así, el monopolista tiene concentrada toda la fuerza de un sector determinado, de un grupo de consumidores que se ven obligados a consumir su producto sin importar cuáles son las condiciones que este imponga para comerciar con ellos y para ellos. Con lo cual los consumidores ven su poder restringido a las condiciones que establezca el monopolista.

El monopolista no tiene competencia cercana, puesto que existen barreras a la entrada de otros productores del mismo producto. Estas barreras pueden ser de distintos tipos (barreras legales, tecnológicas, o de otro tipo), y se convierten en obstáculos que los posibles nuevos productores no pueden atravesar.

La competencia monopolística.- se caracteriza por que existen numerosos vendedores de un producto diferenciado y porque, en el largo plazo, no hay dificultades para entrar o salir de esa industria.

La competencia monopolística

Se define como la organización de mercado en la cual hay muchas empresas que venden mercancías muy similares pero no idénticas. Debido a esta diferenciación de productos, los vendedores tienen cierto grado de control sobre los precios que cobran.

Sin embargo, la existencia de muchos sustitutos cercanos limita en forma importante el poder de "monopolio" de los vendedores y da como resultado una curva de demanda muy elástica.

En este tipo de competencia, existe una cantidad significativa de productores actuando en el mercado sin que exista un control dominante por parte de ninguno de estos en particular.

La cuestión clave en este caso es que se presenta una diferenciación del producto; es decir, un producto en particular, dependiendo del productor, puede tener variaciones que le permitan ser, en algún aspecto, diferente a los demás productos similares hechos por otras empresas.

Una estructura de mercado oligopólica

Existe cuando hay pocos vendedores de un producto homogéneo o diferenciado y el ingreso o salida de la industria es posible, aunque con dificultades.

Las condiciones necesarias para que se presente un oligopolio, y que a la vez lo diferencia de otros modelos, podrían ser los siguientes:

• Los competidores mantienen una estrecha comunicación, ya sea directa o indirecta.
• No se imponen restricciones a los competidores que deseen participar del segmento de mercado, solo se puede restringir indirectamente la entrada de estos nuevos competidores.
• Los competidores oligopolistas pueden llegan a acuerdos sustanciales, ya sean directos o indirectos.
• La competencia no es tan cerrada como en otros modelos como la competencia monopolista.

Fuentes de Consulta:

1. Nassir Sapag Chain; Reinaldo Sapag Chain; "Preparación y Evaluación de Proyectos"; Cuarta Edición
2. http://www.promonegocios.net/mercado/competencia-perfecta.html
3. http://www.liccom.edu.uy/bedelia/cursos/economia/archivos/ESTRUCTURAS-DE-MERCADO.pdf
4. http://www.monografias.com/trabajos15/tipos-mercado/tipos-mercado.shtml

¿Por qué crear una MIPYMES?

En tiempo de crisis, cuando el paro crece irremediablemente y cuando las salidas profesionales se reducen a la mitad en muchos ámbitos y áreas profesionales, es momento de buscar alternativas. Una de las opciones más recurridas a la par que arriesgadas es la creación de una MIPYME, un negocio particular que nos garantiza trabajo, si bien no supone un seguro de viabilidad y éxito.

Pero dicen que quien no arriesga no gana, y cuando las alternativas son más bien pocas, parece lógico abrirse a nuevas posibilidades que hasta el momento no nos habían tentado. En la creación de un negocio propio muchos ven una apuesta insegura que no se sabe bien por dónde puede salir, pero otros ven la oportunidad de ser su propio jefe, de desarrollar sus propias ideas y su potencial profesional y de no depender de las decisiones, no siempre fáciles, que tomas las grandes corporaciones. Sobre todo en estos tiempo de inestabilidad.

Para los que se estén planteando montar un negocio o para los que necesitan encontrar una salida profesional en estos momentos de incertidumbre económica y escasez laboral, aquí proponemos una serie de ventajas de crear una MIPYME. Si bien no se tratan de principios universales, pueden ayudar a dilucidar lo que engloba tomar una decisión tan importante como poner en marcha una empresa, pues aunque a veces se obvie, no sólo está en juego el dinero invertido, sino también las expectativas, la ilusión y el prestigio profesional.

INFÓRMATE ANTES DE TOMAR LA DECISIÓN

En aras de ofrecer un punto de vista global sobre el asunto, presentamos aquí una serie de ventajas de crear una pequeña o mediana empresa. Estos son los pros, lo que puede decantar la balanza por dar ese gran paso:

Una MIPYME es más íntima y personal. El resultado de una MIPYME es el fruto directo del esfuerzo y del empeño de quien la crea, de ahí que todo lleve su toque personal, desde la ilusión inicial hasta el trato al cliente, mucho más cercano y familiar. Las pequeñas empresas tienen ese toque especial, ese sentido de la pertenencia de la que carecen las grandes multinacionales. El cliente sabrá apreciarlo.

Una MIPYME es adaptable. La pequeña empresa, en tanto que es mucho más manejable, es capaz de adaptarse a cualquier mercado, sobre todo a los estrechos, a los que no llegan las grandes corporaciones. Saber focalizar y adaptar los productos al público objetivo del negocio es la clave para ofrecer ventajas al público que nos diferenciará de la competencia, aunque ésta sea más grande o con más recursos.

Una MIPYME es más próxima. Un negocio de estas características es mucho más próximo al público, ya que suele ser el dueño el que gestiona todo, hasta el trabajo de cara el público. Es casi impensable acudir a una gran superficie y que nos atienda el dueño del centro comercial. Por el contrario, en una PYME, es frecuente que el propio dueño del negocio se acerque a sus clientes, para conocerlos mejor y ofrecer, en consecuencia, el mejor servicio posible. Esta proximidad, por tanto, presenta un conocimiento de los clientes de inestimable valor.

Una MIPYME es más flexible en sus servicios. Una de las principales diferencias con las grandes corporaciones es que las decisiones las toma una persona y no pasa por los innumerables estratos que debe pasar una orden en una empresa de grandes dimensiones. Esto supone que la pequeña empresa sea más flexible a la hora de tomar decisiones de última hora o de cara a implementar nuevos servicios. Las decisiones en una PYME se ajustan a un modelo sencillo de implantación.

Una MIPYME tiene un gran potencial. El hecho de nacer de la nada ofrece un amplio abanico de posibilidades y de caminos por los que puede dirigirse. Una pequeña o mediana empresa tiene mucho potencial en tanto que puede adoptar mil y un recursos e iniciativas de otras empresas de mayor tamaño. Además, en caso de equivocarse, también la resolución de conflictos es más fácil de llevar a cabo.

Una MIPYME es versátil. Que una gran corporación cambie y se reajuste al ritmo de los cambios que se producen en el mercado nacional e internacional es complicado. Responde a muchos valores corporativos y una serie de estrategias fijas que son difíciles de quebrantar. Por el contrario, la pequeña empresa puede reajustar sus intereses y sus objetivos conforme vaya cambiando el mercado y la situación en la que se mueve. El cambio puede suponer, en muchas ocasiones, la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Como se puede apreciar, son muchas las ventajas que presenta esta salida profesional. No hay que subestimar el poder de las pequeñas empresas, y aunque no siempre parece el momento propicio para “lanzarse a las piscina”, no está demás saber que crear un negocio propio, y una vez superado el miedo inicial, puede reportar grandes beneficios.

EVALUACION DE PROYECTOS

EVALUACION DE PROYECTOS

 
Es de gran importancia conocer y comprender que es la evaluación de proyectos, en que momentos se aplica y el cómo realizar una evaluación de proyectos será fundamental para el éxito de la decisión que se llegue a tomar.

Por. Janneth Mónica Thompson Baldiviezo

En el presente artículo nos dedicaremos a explicar que es la evaluación de proyectos, las definiciones más utilizadas por autores del área. Debemos saber que la evaluación de proyectos, está relacionada de acuerdo al ámbito de desarrollo del estudio en cuestión, se puede clasificar en Proyecto de Inversión Privado o un Proyecto de Inversión Social.

 

Tanto la evaluación social como la privada usan criterios similares para estudiar la viabilidad de un proyecto, aunque difieren en la valoración de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les asocien. La evaluación privada trabaja con el criterio de precios de mercado, mientras que la evaluación social lo hace con precios sombra o sociales.

 

Ejemplo Nº1.-

 

Proyecto de Inversión Privado                                                      Proyecto de Inversión Social

 

1. Implementar una línea de producto.                                   1. Conservación de lugares históricos

2. Creación de un nuevo negocio                                             2. Electrificación Rural

3. Cambio de maquinaria obsoleta                                           3. Sistema de Riego

 

Cabe señalar que la evaluación de Proyectos se emplea tanto en la Primera etapa del Proyecto “Preparación y Formulación de Proyectos” como en la segunda etapa “Control y Monitoreo”.

 

La evaluación de proyectos se clasifica según la finalidad de la inversión y la especificación de los objetivos del Proyecto en cuestión, es decir que los objetivos determinaran si es un proyecto privado o un proyecto social.

 

CLASIFICACIÓN DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS

 

La Evaluación de Proyectos se clasifica en

 

EVALUACIÓN DE PROYECTO PRIVADO.

 

La naturaleza del proyecto y los objetivos de sus inversionistas y ejecutores definirán la relevancia de cada tipo de evaluación. Para los proyectos realizados por inversionistas del sector privado, podría esperarse que la única evaluación tenida en cuenta para la toma de decisiones sería la evaluación financiera, ya que el objetivo que incentiva a los ejecutores se relaciona con la maximización de ganancias financieras.

La evaluación de proyectos pretende medir objetivamente ciertas magnitudes cuantitativas resultantes del estudio del proyecto, que dan origen a operaciones matemáticas que permiten obtener diferentes coeficientes de evaluación. Lo realmente decisivo es poder plantear premisas y supuestos válidos que hayan sido sometidos a convalidación a través de distintos mecanismos y técnicas de comprobación. Para la evaluación de un proyecto de inversión privada las premisas y supuestos deben nacer de la realidad misma en la que el proyecto estará inserto y en el que deberá rendir al máximo sus beneficios.

 

JUSTIFICACIÓN DE LA EVALUACIÓN PRIVADA

 

La evaluación de proyectos de inversión privada es un instrumento que provee información a quién debe tomar decisiones de inversión.

La evaluación privada consiste en estudiar la rentabilidad financiera del proyecto desde un punto de vista específico. La evaluación financiera examina el impacto de un proyecto o una política sobre las ganancias monetarias de dicha entidad, por el hecho de participar en el proyecto.
 

Considerando que un inversionista tiene una propuesta de acción para resolver una necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnológicos entre otros. El inversionista debe formalizar esta propuesta con un documento por escrito llamado Preparación y

Formulación de Proyectos que permiten al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, si se puede realizar y si ésta dará ganancias.

EVALUACIÓN DE UN PROYECTO SOCIAL.

En contraste con la anterior, si un proyecto propuesto es realizado por el sector público, es posible que el objetivo que motive la realización del proyecto no se relacione con la rentabilidad a la inversión, sino que busque satisfacer alguna necesidad de la comunidad o hacer un aporte al bienestar colectivo.

La evaluación social también examina el proyecto desde el punto de vista nacional; evalúa no solo su contribución al bienestar económico sino también a los objetivos de la política social de redistribución de ingresos y riquezas. La evaluación social es entonces, una extensión de la evaluación económica.

Pero hay que tomar en cuenta que dentro de un proyecto social, la evaluación financiera y la económica generan información valiosa, permite que el Estado fije una posición para promover proyectos que aporten al bienestar colectivo.

La evaluación económica social de proyectos debe ser compatible con los fines de la gestión pública. Por lo general, los gobiernos en los países en desarrollo sintetizan sus objetivos y metas en un plan de desarrollo. Ellos incluyen, entre otros: disminuir las tasas de desempleo, mejorar la distribución del ingreso, incrementar la disponibilidad de divisas, y/o estimular un sector de la economía.

Se puede entender que la evaluación económica social (también conocida como análisis Costo – Beneficio), como el conjunto de herramientas que tiene el economista para poder analizar proyectos y políticas, con el propósito de destinar los recursos de tal manera que sea más benéfica para la población nacional.

JUSTIFICACIÓN DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL

Para comprender la justificación de la evaluación económica de proyectos, es necesario volver a la definición de “economía”. La economía es la ciencia que estudia la forma en que las naciones pueden optimizar la asignación de sus recursos, con el fin de satisfacer sus necesidades crecientes. Como tal, la economía no se limita a un análisis de ganancias financieras, sino que incorpora todos los elementos que conducen a la satisfacción de necesidades.

El problema de asignación de recursos presupone dos desafíos:

1.            Se pretende asignar o utilizar los recursos de manera eficiente, para que se logre el mayor impacto sobre el bienestar nacional. El término “eficiente” implica que una vez conseguido el “estado óptimo” cualquier cambio de este destino o utilización de recursos necesariamente disminuye o perjudica el bienestar de alguno de los agentes involucrados en la decisión. Es decir, una asignación eficiente conduce al mayor nivel de bienestar posible dados los recursos disponibles en un determinado momento.

2.            Se enfrenta a la meta de asignar los recursos en forma equitativa, de tal forma que se establezca una distribución de ingresos y riquezas considerada como justa.

Por supuesto, el desafío presentado por la eficiencia es muy diferente al que se presenta por la equidad. Es frecuente observar que los dos objetivos son inconsistentes entre sí, o complementarios entre otros casos.

CONCLUSIÓN DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Se entiende como evaluación de un proyecto privado, al análisis de la rentabilidad de un proyecto o asignación de recursos ya sea éste en la creación de un nuevo negocio o evaluar inversiones de empresas en marcha: outsourcing, reemplazo, ampliación, internalización o abandono, en las opciones mencionadas se realiza una evaluación financiera donde lo importante es determinar la rentabilidad sobre la inversión.

 

                             Rentabilidad de la Inversión =              Utilidad Neta

                                                                                                Patrimonio Neto

El índice mencionado mide el rendimiento de la inversión que tienen los propietarios en la empresa, cuanto mayor sea el porcentaje utilidad neta con respecto al patrimonio neto de la empresa, mayor es la rentabilidad de la inversión de los propietarios.

La evaluación de un Proyecto Social busca medir el impacto que una determinada inversión Pública tendrá sobre el bienestar de la comunidad. A través de la evaluación social se intenta cuantificar los costos y beneficios sociales directos, indirectos e intangibles, además de las externalidades que el proyecto pueda generar.

Proyectos: medir su alcance teniendo los objetivos claros

Proyectos: medir su alcance teniendo los objetivos claros

Los problemas en la comunicación, pueden llevar los proyectos hasta su quiebre.

Hace un tiempo me encontraba esperando un vuelo junto con mis colegas. En ese entonces estábamos implementando un sistema ERP para una compañía transnacional y viajábamos muy seguido a varios países europeos.

Esa tarde habíamos tenido una desgastante junta de avances, un poco áspera por sus tonos, tal vez por la sangre latina que tenemos los italianos… Hasta incluso en el aeropuerto, los dos equipos de implementación no se dirigían la palabra. Para bajar la tensión y predicar con el ejemplo, me senté frente a una cerveza con el director de los consultores externos, “los otros”. Era una persona de mucha experiencia, y mirando hacia mi vaso (vacío, casi por la mitad) le pregunté:

“¿John, si tuvieras que comentar a tu cliente si este vaso está lleno ó vacío, que le dirías?”. Él lo pensó algunos segundos y me contestó: “¡El vaso está lleno!”

Yo me quedé pensando sobre la respuesta y le dije: “Vamos John, ese vaso no está lleno del todo ¿Cómo le puedes decir que está totalmente lleno?”. Y él me contestó rápido: “Mira, para no tener discusiones, yo cortaría el vaso hasta donde llegue el agua, y se lo presentaría así”.

Pues muchos años han pasado desde aquella tarde y todavía, cuando alguien me comenta que “todo va bien”, me llega a la mente ese episodio y me pregunto a mi mismo: “¿Qué tanto será ese todo?”, “¿Todo respecto a qué?”

De hecho, “todo” ó “nada”, “bien” ó “mal”, no son representativos al calificar el avance de una actividad ó de un proyecto.

La única forma de lograr que el avance de una actividad ó de un proyecto no sea sujetivo, es definiendo objetivos medibles y sobre ellos calificar el avance.

Es muy sencillo pero difícil de alcanzar, ya que muy seguido se definen actividades y proyectos sin establecer objetivos medibles, alcance, y resultados.

Lo anterior es una paradoja, puesto que objetivos, alcance, y resultados, son los que determinan la necesidad de emprender una acción ó un proyecto. Deberían entonces de formalizarse antes de que la acción se emprenda, y ser inclusive el parámetro de medición básico para corroborar si la acción, actividad, ó proyecto, son los adecuados para satisfacer las necesidades que los originó.

Pero cuidado

Los objetivos deben estar enfocados hacia las necesidades del cliente. A menudo los objetivos reflejan los deseos de quien realiza las actividades, quedando en iniciativas de bajo valor ó hasta superfluas para el cliente, por eso, a mi manera de ver, los objetivos y los resultados deberían de ser formulados por el cliente mismo.

¿Los objetivos son la brújula del proyecto?

¡Si!, indudablemente los objetivos con sus mediciones intermedias, constituyen una insustituible brújula, para toda iniciativa.

Al tener objetivos medibles, en todo momento podremos detectar desviaciones y tomar acciones correctivas, observar con ojos “objetivos” las cosas así como son, sin necesidad de buscar justificantes ni explicaciones para hechos que hablan por si solos.

Algunas de las ventajas de trabajar con objetivos y resultados formales, comunicados, y medibles, son:

• Evaluación de los avances en todo momento, sin necesidad de que alguien más interprete datos y nos reporte su calificación.

• Al tener que establecer mediciones, desde un principio surgen las inquietudes sobre los supuestos en los que se basa la iniciativa, y todas las variables del entorno. A veces esto puede hasta llevar a detectar su factibilidad o menos.

• El alcance ubica las expectativas del cliente y representa el límite de acción del proyecto.

• Los resultados de la iniciativa, serán evidentes por la calidad de los logros alcanzados, al tener que formalizar también esa parte, el apego a las características declaradas desde un principio, nos ayudará en calificar sin sombra de duda el nivel de éxito.

• Acostumbrar una organización a que trabaje por objetivos medibles, es un beneficio adicional, y a veces el mayor beneficio de una iniciativa.

A partir de éste momento, ya no preguntaríamos “¿oye como va?”, para que nos contesten “bien” y de manera subjetiva. Las preguntas para saber el avance serían con respecto a parámetros de medición de objetivos:

• ¿Cuantas facturas se imprimieron correctamente y cuantas tuvieron algún desperfecto?

• ¿Con el sistema anterior nos tardábamos 10 días en cerrar el mes contable, ahora cuantos días estamos tardando?

El trabajar con objetivos puede llegar hasta iniciativas de medición del desempeño individual, con recompensas e incentivos. En fin, lograr objetivos nos motiva y nos compromete con nuestras responsabilidades.

¿Tú, en que medida alcanzas tus objetivos?

PROCESO ADMINISTARTIVO

PROCESOA ADMISTRATIVO

Para administrar eficientemente su negocio debe tener en cuenta cuatro pasos que lo conducirán al éxito. Estos pasos reciben el Para administrar eficientemente su negocio debe tener en cuenta cuatro pasos que lo conducirán al éxito. Estos pasos reciben el nombre de Proceso Administrativo. nombre de Proceso Administrativo.

1. PLANEAR: Primero pregúntese con que recursos cuenta, cuales mas necesita, donde quiere llegar, como se organizará para lograr los objetivos que se a propuesto. Si ya sabe cuales son sus recursos y ha definido bien su negocio es hora de ponerse unos objetivos.

Los objetivos pueden ser de carácter general pero deben ir acompañados de otros mas específicos, además de esto los objetivos específicos deben estar de acuerdo entre si, con los recursos, con las oportunidades del sector y sobre todo no deben ser inalcanzables ni tan rígidos que no puedan modificarse en un momento dado; solo asegúrese que todo el equipo de trabajo los conozca, si necesita nuevos recursos haga un pequeño plan para conseguirlos.

El siguiente paso es programar el trabajo para llegar a sus objetivos. Delegue responsabilidades, programe su tiempo y sobre todo defina las acciones a seguir, en pocas palabras organice las actividades, el tiempo, los responsables y la disponibilidad de espacio y maquinaria.

2. ORGANIZAR E INTEGRAR: Para lograr una buena organización e integración de su empresa debe tener en cuenta lo siguiente. Tener en claro los puestos de trabajo que existen en su empresa, las tareas, responsabilidades y autoridad de cada puesto y sobre todo tener bien claro cuantas personas son necesarias y suficientes para cubrir esas plazas, para esta labor válgase de un organigrama. Este le ayudará a organizar mas convenientemente su empresa. En el organigrama usted define los puestos de trabajo con sus tareas y responsabilidades, la organización de las líneas de autoridad, comunicación, coordinación entre dependencias. También define los requerimientos cualidades y conocimientos que exige cada cargo, además las necesidades de mejoramiento o de formación de los operarios o trabajadores, los planes de capacitación o formación en relación con las necesidades de puestos y de trabajadores y por ultimo las comunicaciones necesarias.

3. DIRECCION: en este paso se logra que la planeación y la organización entren en acción. Ahora estará dedicado a que cada trabajador quiera y pueda hacer el trabajo de manera correcta, para esto debe coordinar los trabajos, motivar a su personal, y orientarlos en sus labores. Recuerde que esta trabajando con seres humanos no con maquinas así que mas le valdrá ser in líder que un jefe. Líder es quien conociendo las características de su gente da respuestas a sus necesidades y moviliza su voluntad su capacidad de acción y sus potencialidades a la consecución de los objetivos que se ha propuesto. Tome conciencia que la comunicación es su principal herramienta para tomar buenas decisiones y para la delegación correcta de responsabilidades.

4. EL CONTROL Y LA EVALUACIÓN: aunque es el último paso su éxito depende de la calidad de los primeros, es decir que si se tuvieron una buena planeación, una buena organización y una buena dirección lo mas seguro es que el control y evaluación sean positivos.

Controlar es comprobar que lo que se esta haciendo si esta de acuerdo con lo planeado dirigido a los objetivos y a través de los programas propuestos. Se debe controlar el manejo del dinero, el tiempo, la calidad el desempeño de los trabajadores, el mantenimiento, los inventarios etc.

Para controlar usted necesita contar con información y esa información la puede obtener del paso de planeación en el diseño del programa de trabajo. Igualmente la observación es un buen método de control. Finalmente la evaluación le permite sacar partido de lo realizado en un periodo mas largo de tiempo al poder conocer cuales son sus puntos débiles y sus fortalezas y lo principal para verificar si se cumplieron los objetivos y si se llegó a las metas.

La innovación en las MIPYMES: un factor fundamental

La innovación es algo prioritario, tanto para PYMES como para autónomos, por lo que cualquier mejora que se haga, del tipo que sea, tiene un alto nivel de rentabilización, tanto a corto como a medio plazo.

Pero antes de ponernos a ello, debemos centrarnos en planificar la mejora. Es imprescindible esbozar una hoja de ruta para saber hacia dónde nos dirigirnos y para prever, dentro de lo posible, las consecuencias, los efectos y las posibles soluciones a los problemas futuros.

Desde Formapyme proponemos 5 sencillos pasos para innovar centrándonos en los objetivos:

1. Identifica constantemente a tu cliente, pero también piensa en tu no-cliente. Intenta encontrar fórmulas para que aquellos consumidores que todavía no son tus clientes pasen a serlo. Aumenta tu cartera por medio de ideas novedosas y creativas.

2. Amplia tus estrategias respecto a las necesidades de tus clientes presentes y futuros. Las necesidades de tu clientela deben ser cubiertas por completo, aunque esto no siempre es posible.

Piensa en sus aspiraciones y necesidades, reflexiona sobre si serías capaz de mejorar tu servicio o de ofrecerles alguna experiencia que ni siquiera se había planteado necesitar.

3. Imagina lo imposible. La innovación, además de ser un asunto de creatividad, es un asunto de planteamientos absurdos e imposibles. A parte de las mejoras continuas es necesario que se creen procesos de avance.

Piensa en aquello que hoy te resultaría imposible materializar y busca fórmulas para llevarlo a cabo, tal vez al final del proceso sólo una mínima parte se haga realidad, pero eso, por si solo, ya habrá merecido la pena.

4. Comparte tus objetivos de innovación dentro de la empresa. Involucra a aquellos que trabajan contigo. Tal vez a alguno de tus empleados se le ocurra una idea tan genial que ni siquiera tú mismo hubieras imaginado. El trabajo aislado es el peor enemigo de la innovación.

5. Regístralo todo. Generar una especie de portafolio de innovación, una fábrica de ideas resulta necesario si quieres caminar por la senda de la innovación. Recuerda que no hay idea mala y que cada una requiere un espacio y un tiempo adecuado donde seamos capaces de desarrollarlas adecuadamente. Guarda las ideas, clasifícalas y, si es posible, asígnales un valor económico.