El desarrollo local

El desarrollo local es la organización de una comunidad en torno a un plan de desarrollo territorial dentro de una perspectiva de construcción social.

Desde el desarrollo local se trata de resolver problemas relacionados con la calidad de vida de la población, reforzando sus potencialidades, estimulando sus cualidades y capacidades.

Para ello, se requiere del rol activo que asuman los actores que
realicen esta labor. De este modo, la estrategia es atender,
apoyar, estimular el desarrollo de estos actores.

Son los miembros de la comunidad quienes mejor conocen su historia y pueden identificar claramente los recursos humanos y físicos con los que se cuenta en el ámbito local. Por este motivo, la participación de la población local en el diagnóstico de su realidad y en las decisiones, es fundamental para la elaboración de un plan de desarrollo integral y sustentable que impulse el crecimiento económico y mejore la calidad de vida de los ciudadanos de esa localidad. En la perspectiva del desarrollo local, la comunidad se vuelve protagonista de su presente y su futuro.

El desarrollo exitoso de diversos emprendimientos no depende exclusivamente de las capacidades vinculadas a las personas sino también de un tejido de relaciones existentes entre empresarios, organismos del estado, organizaciones sociales de diversa índole, que van conformando verdaderas redes locales asociativas.

El desarrollo de estas redes locales asociativas es vital para la generación y fortalecimiento de emprendimientos productivos. Las mismas, ayudan a reproducir la vocación y el espíritu emprendedor y productivo de la comunidad favoreciendo la mejora en la calidad de vida de la población local.

Las redes locales asociativas, permiten complementar los recursos materiales (técnicos y económicos) y de información (estratégicos) contribuyendo a generar ventajas competitivas que son alcanzables por los emprendedores a nivel individual, constituyendo la plataforma para el logro de la eficiencia colectiva.

Estos intercambios entre distintos tipos de actores locales favorecen los procesos de aprendizaje basados en la experiencia y permiten establecer mecanismos más permanentes de difusión del conocimiento.

APRENDER A EMPRENDER

En estas líneas nos referimos a los emprendedores con mayúsculas, aquellos que, con un mínimo de capital o a veces sin él,- hipotecando sus bienes personales-, con formación escasa, al menos en lo necesario para ser empresario, se lanzan por motivaciones diferentes a la arena del mundo empresarial. Entendemos que aquellos que cuentan con respaldo financiero suficiente, disponen o pueden disponer de los medios materiales y humanos necesarios para afrontar el reto con mayor garantía de éxito.
Las motivaciones de las que hablábamos en el párrafo anterior podríamos clasificarlas en : voluntarias, como el caso de alguien que pudiendo trabajar por cuenta ajena, decide ser su propio jefe; y forzosas, cuando esta vía aparece como la única salida posible tras, por ejemplo, un despido.
Emprender no es tarea fácil y cometer errores es lo más normal en esos primeros momentos en los que un cuaderno y un bolígrafo, o un ordenador personal serán las herramientas más adecuadas para desarrollar los esquemas generales del proyecto, las fases de ejecución y los aspectos a tener en cuenta en cada una de ellas.
Sin embargo, algo a priori tan básico como es ese esquema, aunque sea rudimentario, no siempre es realizado por el emprendedor. El plan de negocio queda relegado porque en muchas ocasiones la fase creativa del proyecto come el terreno a la fase racional. Intentaremos explicar el por qué de esta afirmación.
Cuando una persona tiene una idea de negocio y la desarrolla pasa en muchas ocasiones por un estado de optimismo y excitación, gracias al cual acumula la energía necesaria para empezar con los trámites y gestiones previos a la iniciación de la actividad. En esa fase es muy corriente confundir la proyección que en nuestra mente se hace de la empresa,- funcionamiento y evolución deseada-, con la que en nuestro mundo competitivo y real efectivamente se producirá.
En la fase de gestación de la idea nuestra mente debe ser positiva con el proyecto que, bien obligatoria o voluntariamente, vamos a realizar pues de otra manera no empezaríamos; nadie monta una empresa queriendo arruinarse. En esos momentos nuestro optimismo es contagioso y estamos en condición de poder convencer a cualquiera de la bondad de nuestra idea, lo cual nos puede venir muy bien para encontrar inversores, aunque sean familiares, encontrar apoyo de amigos, socios, futuros empleados, etc. Esto es positivo y ese positivismo puede darnos mayor energía para seguir adelante y levantarnos cada día sabiendo que estamos construyendo algo nuevo, ayudando al nacimiento de un nuevo ser que va a necesitar de nosotros en un ciento por ciento.
Pero mantenernos en ese estado puede no ser bueno para el proyecto de nueva empresa, ya que ésta necesita de un alto componente de capacidad de crítica y de pesimismo para no bajar del cielo a la tierra en el momento más delicado del proceso, cuando es ya demasiado tarde. Por tanto, antes de emprender necesitamos saber que además de la creatividad necesaria para parir y desarrollar una idea de negocio, necesitamos ser totalmente conscientes de que debemos prever, además de las fortalezas, oportunidades y ventajas, los inconvenientes, los problemas, las debilidades y amenazas que tenemos o podemos tener.
Elaborar un plan de negocio nos ayudará a ello pero, obviamente, debemos ser realistas, o incluso pesimistas en las previsiones, sobre todo si somos emprendedores con obligaciones familiares y/o problemas económicos. Cuando las disponibilidades de tiempo y/o dinero del emprendedor son reducidas más que elaborar un plan de negocio deberíamos realizar un diagnóstico racional y real de los escenarios que nos podemos encontrar y, en función del mismo, trazar una estrategia.
Las únicas cifras reales de que disponemos son el capital inicial con que contamos, ya que el resto de datos, tanto monetarios como temporales, suelen variar en nuestra contra. A saber:
•    Los gastos de reforma o adecuación de locales, oficinas o naves suelen ser superiores a los presupuestados y el tiempo de ejecución superior al previsto, lo cual retrasa también el comienzo de actividades y la posibilidad de obtener ingresos.
•    Los gastos de selección y reclutamiento de personal, y los plazos para la configuración de una plantilla estable, también suelen ser superiores a los previstos, ya que no es sencillo el encontrar los perfiles que se integren en nuestra empresa, que en la mayor parte de los casos de los que hablamos tienen un componente muy personalista, y, por tanto, adecuarse a la empresa será adecuarse al empresario.
•    Los gastos de personal siempre son más elevados de los previstos ya que, en muchas ocasiones, se desconocen o se conocen de forma inexacta los salarios de mercado, los convenios y los costes de seguridad social.
•    Las subvenciones, si llegan, lo hacen al cabo de un año y, por tanto, debemos tener previstas fuentes de financiación alternativas hasta que se materialice el importe subvencionado.
•    Los ingresos rara vez son tantos como esperábamos aunque nuestro presupuesto publicitario sea alto, ya que la elevada competencia y otros factores como la coyuntura económica pueden disminuir la propensión al consumo o al gasto, en el caso de las empresas, y, además, dependiendo del producto o servicio ofertado, el período de cierre de un pedido se puede alargar.
•    La financiación no es sencilla. Acudir a un banco cuando se tiene el agua al cuello, nos restará capacidad de negociación y mostrará una necesidad acuciante que no favorece las concesiones, sobre todo si no se tienen bienes inmuebles o avales con los que respaldar nuestra “idea optimista” de la evolución de la empresa.

En definitiva, conviene conocer las cosas que pueden salir mal para estar preparado, ser pesimista al inicio para afrontar los problemas con seguridad y anticipación, y obtener la ayuda de asesores de empresa que puedan aportarle sus puntos de vista, conocimientos y experiencia. Será positivo también, siempre que sea posible, demorarse más en la fase de preparación del 'Plan' o 'Estrategia' de Negocio y empezar a afrontar gastos cuando el mismo esté finalizado, - o por lo menos muy avanzado-, y algo absolutamente recomendable es dedicar un tiempo importante a la formación para ser empresario, aunque sea de forma autodidacta.
Si estamos embarcados ya en nuestra aventura y tenemos los problemas encima hay que pensar que, muchas veces, una retirada a tiempo puede ser más conveniente que empecinarse en seguir acumulando deudas y realizando esfuerzos desmedidos que no harán sino empeorar la situación tanto personal como económica.
Nada más lejos de nuestra intención al escribir este artículo que desalentar a los emprendedores o nuevos empresarios. Al contrario, nuestro objetivo es ayudarles a triunfar en sus empresas, pero para ello se necesita mucha información, formación, capacidad de trabajo y habilidad para pasar de la proyección de las ideas a su ejecución. No vale con tener una buena idea y algo de dinero, hay que aprender a emprender y merece la pena.

LA EVALUACION DE PROYECTOS COMO UN SISTEMA

Usualmente, cuando se imparten cursos de formación en evaluación de proyectos, se presentan una serie de técnicas de manera aislada, y en algunos casos, se presentan técnicas como si fueran excluyentes, sin serlo. Afortunadamente, en la práctica se impone la evaluación de los proyectos como una totalidad, y los evaluadores se ven obligados a desarrollar técnicas, cuantitativas y cualitativas para cumplir, lo más integralmente posible, con su labor.

Los instrumentos básicos para la evaluación de proyectos, están relacionados e integrados.

No es aconsejable, por ello, discriminar algunos instrumentos, porque evalúan de manera "aproximada" un proyecto, a partir de un ANALISIS CONTABLE, como los indicadores de la rentabilidad contable o de la recuperación de la inversión. Simplemente, son indicadores centrales, que miden las utilidades contra la inversión el primero y la capacidad de recuperar lo invertido a partir del efectivo, el segundo.

Es evidente la importancia de tales indicadores, así sea para tener ideas básicas del comportamiento del proyecto; pero aún en este caso, la profundidad de la evaluación del proyecto puede desarrollarse partiendo de indicadores contables elementales, que, por lo demás, provienen de la actividad cotidiana de llevar un registro de las transacciones que se realizan en el proyecto y por ello, constituyen la fuente primaria y obligada de consulta. De fuentes primarias de información emergen razonamientos primarios de evaluación. Lo primario es básico, sustancial.

En el conocimiento de las cosas, como en el conocimiento analítico de los proyectos, se transita de lo fácil a lo difícil, de lo inmediato a lo mediato, "de lo que se tiene a mano a lo que hay que conseguir", de lo superficial a lo profundo, de lo simple a lo complejo.

Lo complejo es la complicación real o ideal de lo simple. En los instrumentos complejos de la evaluación de proyectos, encontraremos siempre que la esencia de la medición simple de los indicadores "aproximados" (que como se dijo antes, contrastan la utilidad contra la inversión y el efectivo a percibirse contra la inversión) se encuentra presente en los instrumentos más complejos.

Y al evaluar un proyecto, es imprescindible, no perder de vista las siguientes categorías, y sus formas simples de medición, por muy complicado que sea el instrumento que se está aplicando en la evaluación: utilidad o beneficio (existen diferencias en cuanto a que la utilidad se refiere a términos monetarios y es sinónimo de ganancia y lucro, en tanto que beneficio, es una categoría más amplia en la terminología de la evaluación de proyectos, pues se refiere también a proyectos económicos y sociales, que no pueden ser medidos solamente en términos de rentabilidad comercial); costo e inversión.

Más que hacer una distinción implícita entre "métodos aproximados" y "métodos precisos" para la evaluación de proyectos, se prefiere distinguir simplemente entre los métodos basados en el flujo de fondos y los que no se basan en él.

Suceden casos, en que, el "método preciso" del flujo de fondos, aconseja rechazar el proyecto y el "método aproximado" de los indicadores contables, sugieren aceptarlo, siendo lo correcto, seguir lo postulado por lo "aproximado".

Los métodos no basados en el flujo de fondos, por lo demás, se han vuelto más precisos, con el ANALISIS COSTO-EFICACIA. Sucede también lo contrario, que los métodos aproximados adolecen de imprecisiones, pero, con frecuencia, un buen análisis contable simple es ratificado y ampliado con un análisis más complejo basado en el flujo de fondos.

Se quiere enfatizar en el hecho de que al evaluar un proyecto, se debe partir de los indicadores contables básicos, sin considerarlos "de poca monta" y menos, excluyentes con relación al análisis basado en el flujo de fondos.

El flujo de fondos, da pié para dos vertientes de análisis: una parcial y la otra integral o total.

El análisis totalizante se denomina ANALISIS COSTO BENEFICIO que no debe confundirse con el ANALISIS COSTO EFICACIA, éste último no se basa en el flujo de fondos y también no hay que confundir el ANALISIS COSTO BENEFICIO, que es el análisis total basado en el flujo de fondos con la RELACION BENEFICIO COSTO, que es uno de los análisis parciales basados en el flujo de fondos.

La lógica del análisis basado en el flujo de fondos es la siguiente:

1.- Se establece el flujo de fondos.

1.1.- Sin el proyecto.

1.2.- Con el proyecto por alternativas.

2.- Se determinan los elementos del valor actual.

2.1.- La tasa de corte o el costo de oportunidad del capital, que usualmente se considera la tasa de interés pasiva bancaria.

2.2.- El período de duración del proyecto.

3.- Se desarrollan dos vertientes:

3.1.- Valores Actuales Brutos, partiendo de los beneficios incrementales brutos.

3.2.- Valores Actuales Netos, partiendo de los beneficios incrementales netos.

4.- Se obtienen medidas de eficacia, que nos indican en qué proporción los costos se relacionarán con los beneficios, es decir, en qué medida los beneficios alcanzarán a cubrir los costos.

4.1.- Si la medida de eficacia se obtiene en términos de beneficios incrementales brutos, se denomina RELACION BENEFICIO-COSTO.

4.2.- Si la medida de eficacia se obtiene en términos de beneficios incrementales netos, se denomina TASA INTERNA DE RENDIMIENTO o TASA INTERNA DE RETORNO.

5.- Los beneficios incrementales tienen una salida y una entrada, relacionada con la medición de la eficacia del proyecto.

5.1.- Los beneficios incrementales brutos, que condujeron a la relación beneficio-costo, a su vez, sirven de premisa para la conformación (a la salida) de la MATRIZ DE IMPACTO-INCIDENCIA, en la que se establecen diferentes sectores y procesos impactados a los que se les clasifica, entre otros indicadores, partiendo de la relación beneficio-costo.

5.2.- Los beneficios incrementales netos sirven para conformar la medida de eficacia denominada tasa interna de retorno. Pero, para calcular la TIR, es necesario, calcular antes el VALOR ACTUAL NETO, que es el cálculo del valor actual de los beneficios incrementales netos, contrastados con la inversión inicial que dió origen al proyecto, y determina si al final de su vida económica, el proyecto proporcionará, actualizándolos, los recursos para subsanar la inversión y obtener una utilidad. El VAN no es una medida de eficacia, pero sirve de base para su cálculo.

6.- Todos estos elementos se reúnen en una tabla jerarquizada de las alternativas y ésta, sirve de base para tomar decisiones sobre cuales proyectos o alternativas aceptar y rechazar y en qué orden de prioridades. Al análisis global, se le denomina, como se dijo antes, ANALISIS COSTO-BENEFICIO.

7.- El análisis costo-beneficio, puede y debe ser chequeado, con el análisis costo-eficacia, que establece la alternativa mejor para utilizar más eficazmente al menor costo posible los recursos a fin de obtener los beneficios. El análisis costo eficacia, por ser un análisis que no parte del flujo de fondos, puede ser desarrollado de manera independiente. Parece aconsejable incluso, desarrollarlo paralelamente al análisis costo-beneficio, por niveles de aproximaciones sucesivas.

El control como fase del proceso administrativo

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos.
La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilización de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactúan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.
 
1. Definición De Control
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa” (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas” (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición”. (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales:
• En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas.
• En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.
• En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
• Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.
En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
 
2. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.
 
3. Tipos De Control
Terry (1999) en su libro “Principios de Administración” expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.
Ø Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Ø Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.
Ø Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.
 
4. Áreas De Desempeño Del Control
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:
• Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.
• También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
• Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional?.

POR QUE LA IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Para mantenerse competitivo en el ambiente de negocios actual, las empresas deben usar sus recursos limitados de una manera eficiente, y mantenerse flexible ante los cambios del entorno. La mejor forma de lograrlo es mediante la gerencia de proyectos eficaz y disciplinada.

Aunque la gerencia de proyectos ha existido por años, su importancia crece cada día. Antes ceñida a las áreas de ingeniería y desarrollo, son muchas las empresas que ya estructuran proyectos en todas las áreas y a todos los niveles.

De hecho, muchos expertos y autores de gerencia visualizan un futuro no muy lejano en el que los pequeños equipos, trabajando en proyectos de corto alcance, sustituyan a las estructuras organizacionales tradicionales.

La gerencia de proyectos provee un marco que permite cumplir con los objetivos de la organización usando un proceso estructurado y controlado. Esencialmente, comprende una serie de técnicas, herramientas y metodologías que permiten al gerente y su equipo llevar a cabo un proyecto que:

1.- Satisfaga las necesidades del cliente.
2.- Se mantenga dentro de los límites presupuestarios.
3.- Sea culminado a tiempo.
4.- Traiga beneficios a la empresa.

El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad, siendo el encargado de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin. Alguna de sus principales tareas serán:

1.- Definir el proyecto: debe definir el alcance del proyecto, estableciendo sus límites. En otras palabras, se aclara que forma parte del proyecto, y qué queda por fuera.
Esto es fundamental para prevenir un crecimiento indeseado del proyecto, a medida que se progresa. Es importante diferenciar claramente aquellos elementos y resultados que son absolutamente necesarios, de aquellos que son deseables.

2.- Planificar el proyecto: planificar el proyecto implica proponer la solución a desarrollar, en base a los objetivos y resultados necesarios, y establecer cómo la desarrollará. Los puntos mas importantes a considerar son: estrategia (cómo se relaciona el proyecto con el plan estratégico de la empresa), recursos (que necesito y con qué cuento), finanzas (cuanto costará y dónde obtener el dinero) y tiempo (de cuánto tiempo se dispone).

3.- Obtener el respaldo de la alta gerencia: para el éxito de cualquier proyecto, es fundamental el apoyo irrestricto de uno o mas gerentes de alto calibre. Esto hará mucho mas fluido todo el proceso, incluyendo la obtención de recursos, lograr la colaboración de toda la empresa y la resolución de conflictos entre departamentos.

4.- Ensamblar el equipo humano: identificar y ubicar a aquellas personas mejor calificadas para las distintas tareas involucradas. Con frecuencia, el equipo se forma con personas provenientes de distintas áreas de la organización, por lo que no reportan directamente al gerente del proyecto. En ocasiones, se hace necesario reforzar el equipo con personas de afuera, en cuyo caso hay que hacer el reclutamiento.

5.- Obtener los recursos: es responsabilidad del gerente de proyectos asegurar los recursos (dinero, equipos, personal de apoyo, espacio físico, etc.) que le permita al equipo funcionar en forma efectiva.

6.- Definir las operaciones: incluye determinar las herramientas a utilizar (ej. software de manejo de proyectos), definir los canales de comunicación, establecer la logística, etc.

7.- Controlar el proyecto: asegurar que las metas se están logrando y que el proyecto sigue el curso planificado. En el transcurso, surgirán cambios e imprevistos.

Es labor del gerente mantener la flexibilidad que le permita adaptarse, corregir y/o ajustar, sin poner en peligro los resultados. Muchos proyectos no llegan a un final feliz. Como gerente de proyecto, debe prestar particular atención a las principales razones de fracaso:

- Cambios en el alcance o definición del proyecto
- Falta de comunicación entre los miembros del equipo, y entre ellos y el resto de la empresa
- Desacuerdos entre clientes y el gerentes de proyecto
- Objetivos mal definidos

EMPRESA: CONSEJOS IMPORTANTES PARA ADMINISTRAR.

La Dirección concentra en sí, a todo el conjunto de procesos, metodologías y estrategias que los líderes y directivos de las empresas deberían adoptar para administrar, sin embargo, la dura realidad es que aquí se cometen los errores de mayor trascendencia, llegando a ocasionar el cierre del negocio, motivo por le cual se presenta una lista de consejos breves, sencillos y prácticos que le ayudarán a identificar esos errores que un directivo generalmente comete y que provocan las más perturbadoras sensaciones de odio y enemistad entre usted y el entorno de la empresa.

Dentro del proceso administrativo, uno de los elementos con mayor misticismo y relevancia (aunque no siempre la debería tener) es la Dirección, ella concentra en sí, a todo el conjunto de procesos, metodologías y estrategias que los líderes y directivos de las empresas deberían adoptar para administrar, así como representa la figura de máxima autoridad dentro de una organización. La dura realidad es que es en la dirección de una empresa, donde se cometen los errores más trascendentales, llegando a afectar a tal grado, que puede ocasionar la quiebra, cierre, despido masivo o hasta la cárcel de sus directivos. Sumado a esto, es además, donde se concentra el mayor odio, pues la mayoría de los empleados muestran descontento, enojo, frustración y todo un cúmulo de sentimientos en su mayoría negativos.

Dentro de cada Directivo hay un ser humano que comete errores..

Lo curioso es, no que todo esto pase, sino el hecho de que la mayoría de los directivos no lo saben, o no lo entienden, o no lo quieren ver. La razón es muy simple, detrás de cada jefe, gerente, directivo, etc. Hay un ser humano que comete errores, pero cuyo orgullo no le permite darse “el lujo” de aceptarlo, ¿qué podemos hacer? desgraciadamente muy poco o nada mientras no exista aún un dispositivo para controlar la mente de las personas. Usted que piensa como muchos, crear su propia empresa y ser su propio jefe, para ustedes, una lista de consejos breves, sencillos y prácticos que le ayudarán a identificar esos errores que un directivo generalmente comete y que provocan las más perturbadoras sensaciones de odio y enemistad entre usted, su empresa, sus proveedores y hasta sus empleados.

1. Acepte que es humano y se puede equivocar.

2. No desfalque a la empresa.

3. No quiera jugar al multiusos.

4. No engañe a sus empleados.

5. No Juegue con el salario de su personal.

6. No haga juntas demasiado extensas o sin razón.

7. No haga recortes absurdos y excesivos.

8. No cargue sus gastos personales al a contabilidad de la empresa.

9. Planifique, nunca improvise.

10. No abuse de los cursos de superación personal.

11. No tome decisiones con los sentimientos.

Hasta aquí termino de citar algunos de los consejos para No arruinar una empresa, estos son resultado de mi vida laboral como de la experiencia de otras personas que han influenciado fuertemente en mi modo de tomar acciones y decisiones, se que es posible que no logre recordarlas todas o que cometa errores, despreocúpese, haga lo mejor que puede tratando siempre de seguir la mayor cantidad de ellos y todo estará bien.

ESTRUCTRURA DE MERCADO

El ambiente competitivo en que se desenvolverá el proyecto, en caso de ser implementado, puede adquirir una de las siguientes formas de mercado: Desde el punto de vista de la cantidad de demandantes, los mercados más conocidos son el monopsonio y el oligopsonio. La terminación "sonio" indica que estamos haciendo referencia al lado del comprador en el mercado, "mono" que hay uno solo y "oligo" que hay unos pocos. Desde el punto de vista de los oferentes, la teoría económica define cuatro tipos básicos de mercado: competencia perfecta, monopolio, oligopolio y competencia monopolística. Ello permite analizar y predecir cómo los agentes económicos se comportarán en cada uno de ellos. Estas estructuras de mercado se definen a partir de cuatro características.

• Número de productores que hay en el mercado
• Tipo de bien (homogéneo o diferenciado).
• Grado de control del precio por parte de la empresa.
• Existencia de barreras a la entrada.

La competencia perfecta.-  se caracteriza por que existen muchos compradores y vendedores de un producto que, por su tamaño, no pueden influir en su precio; el producto es idéntico y homogéneo; existe movilidad perfecta de los recursos, y los agentes económicos están perfectamente informados de las condiciones del mercado.

Las características que distinguen a la competencia perfecta son las siguientes:

1. Coexisten muchos ofertantes y demandantes que están dispuestos a comprar o vender un determinado producto.
2. Los productos que se ofrecen en este tipo de mercado son homogéneo o iguales, es decir no hay diferencia en el producto que es ofertado por todas las empresas.
3. Los vendedores y compradores no tienen control distinguible sobre el precio de venta; es decir, no ejercen influencia en el precio de mercado, es fijado de manera impersonal por el mercado.
4. Los compradores y vendedores están bien informados por que en este tipo de mercado la información circula de manera perfecta.
5. Los ofertantes o vendedores no dedican mucho tiempo a elaborar una estrategia de mercadotecnia, ni a realizar actividades relacionadas con ésta.
6. Los vendedores y compradores pueden vender o comprar libremente entre ellos; por tanto tienen libertad de movimiento (de entrada o salida).
7. En las condiciones señaladas, las empresas ofertantes tienen una curva de demanda horizontal (o perfectamente elástica).

Existe monopolio.- cuando un solo proveedor vende un producto para el que no hay sustitutos perfectos, y las dificultades para ingresar a esa industria son grandes.

Las tres características de un mercado monopólico son las siguientes:

1. El mercado está compuesto por un solo vendedor.
2. El vendedor único vende un producto que no tiene sustitutos similares.
3. Las barreras de entrada son altas. Esto significa que es muy difícil entrar al mercado.

Así, el monopolista tiene concentrada toda la fuerza de un sector determinado, de un grupo de consumidores que se ven obligados a consumir su producto sin importar cuáles son las condiciones que este imponga para comerciar con ellos y para ellos. Con lo cual los consumidores ven su poder restringido a las condiciones que establezca el monopolista.

El monopolista no tiene competencia cercana, puesto que existen barreras a la entrada de otros productores del mismo producto. Estas barreras pueden ser de distintos tipos (barreras legales, tecnológicas, o de otro tipo), y se convierten en obstáculos que los posibles nuevos productores no pueden atravesar.

La competencia monopolística.- se caracteriza por que existen numerosos vendedores de un producto diferenciado y porque, en el largo plazo, no hay dificultades para entrar o salir de esa industria.

La competencia monopolística

Se define como la organización de mercado en la cual hay muchas empresas que venden mercancías muy similares pero no idénticas. Debido a esta diferenciación de productos, los vendedores tienen cierto grado de control sobre los precios que cobran.

Sin embargo, la existencia de muchos sustitutos cercanos limita en forma importante el poder de "monopolio" de los vendedores y da como resultado una curva de demanda muy elástica.

En este tipo de competencia, existe una cantidad significativa de productores actuando en el mercado sin que exista un control dominante por parte de ninguno de estos en particular.

La cuestión clave en este caso es que se presenta una diferenciación del producto; es decir, un producto en particular, dependiendo del productor, puede tener variaciones que le permitan ser, en algún aspecto, diferente a los demás productos similares hechos por otras empresas.

Una estructura de mercado oligopólica

Existe cuando hay pocos vendedores de un producto homogéneo o diferenciado y el ingreso o salida de la industria es posible, aunque con dificultades.

Las condiciones necesarias para que se presente un oligopolio, y que a la vez lo diferencia de otros modelos, podrían ser los siguientes:

• Los competidores mantienen una estrecha comunicación, ya sea directa o indirecta.
• No se imponen restricciones a los competidores que deseen participar del segmento de mercado, solo se puede restringir indirectamente la entrada de estos nuevos competidores.
• Los competidores oligopolistas pueden llegan a acuerdos sustanciales, ya sean directos o indirectos.
• La competencia no es tan cerrada como en otros modelos como la competencia monopolista.

Fuentes de Consulta:

1. Nassir Sapag Chain; Reinaldo Sapag Chain; "Preparación y Evaluación de Proyectos"; Cuarta Edición
2. http://www.promonegocios.net/mercado/competencia-perfecta.html
3. http://www.liccom.edu.uy/bedelia/cursos/economia/archivos/ESTRUCTURAS-DE-MERCADO.pdf
4. http://www.monografias.com/trabajos15/tipos-mercado/tipos-mercado.shtml